Введение

Уважаемые участники,

Вы уже ознакомились с работой портала Business Chain и ваш проект успешно прошел отбор для участия в конкурсе. 

Предлагаем начать работу с изучения методического материала для участников c заполнения анкеты. В этом документе вы найдете описание ключевых понятий и целей основных блоков анкеты.

Профиль вашего проекта на портале — корневой источник данных о нем и отражение прогресса проекта. 

Акселерационный трек состоит из мероприятий, целью которых является обеспечение беспрепятственного развития проектов с целью:

1. Подготовки для участия в финале конкурса
2. Обогащения информацией, необходимой для дальнейшего развития проекта
3. Выполнение требований, необходимых для вхождения в проект Бизнес-ангела¹.

Данный документ содержит предметные области, необходимые для успешного прохождения траектории акселерации, описывает технологии и методы для успешного достижения целей стадии. 

Цифровой профиль проекта

Основа работы с проектом – это его цифровой профиль, состоящий из показателей, соответствующих его стадии жизненного цикла и субъектам, с которыми коммуницирует субъект.

В рамках цифрового профиля учитывается все значимые характеристики проекта и история его развития на треках.

У проекта может быть несколько форматов представления своего профиля в зависимости от точки на треке (а их параллельно может быть несколько) и от того, кому представляется информация о Проекте (трекер, инвестор, ментор, акселератор)

Цели стадии PrSeed A:

1. Формирование и структурирование идеи проекта
2. Описание проблемно-ориентированного ценностного предложения
3. Определение стратегии развития проекта на рынке
4. Оценка инициатора и команды и определение вектора развития
5. Формирования предложения для инвестора
6. План на следующую стадию

Траектория

Мы подобрали набор мероприятий, обеспечивающих эффективное достижение целей текущей стадии проекта.

²

Формирование идеи проекта

Основная задача и суть проекта – адекватная оценка текущей ситуации и формулировка предложения иного формата деятельности в будущей ситуации.

Первый вопрос, с которого надо начинать – какую проблему и для кого вы решаете, кто предоставит ресурсы для этого и каким способом будет организовано решение проблемы – корпоративное решение либо рынок (ресурсы можно будет получить через некий рыночный продукт).

Проблема – это разница между текущим состоянием и желаемым. Следует исходить от базы – что есть сейчас, что мы хотим сделать и для кого это важно, так как тот, кто покупает, и тот, кто потребляет – разные люди.

На сегодняшний момент, когда мы говорим, что проект должен идти на рынок, мы эту стадию пропускаем, и сразу пытаемся смоделировать продукт с ценностным предложением для рынка.

В акселерации сегодня основной вопрос: «В чем ваше ценностное предложение?». А ценностное предложение – это понятие, привязанное к рынку, и изначально подразумевает рыночные отношения.

Субъектная структура проекта

Есть три типа субъектов, участвующих в проекте: предприниматель (лидер проекта), инвестор и команда.

Предприниматель – это источник идеи, тот, кто выносит идею, продвигает во внешний мир, лелеет и выращивает.

Команда занимается именно содержанием проекта.

Инвестор – это источник ресурсов. Они могут меняться на разных стадиях развития проекта (FFF³, бизнес-ангел, посевной инвестор, венчурный инвестор, …)

Стоп факторы

Business Chain использует уникальную методику оценки проектов по факторной модели. Мы проанализировали лучшие мировые и отечественные практики, интегрировали в скоринг детальную модель жизненного цикла проекта (проработанную нами) и получили 97 факторов для оценки проекта на основе взвешенной рисковой модели. Для каждого этапа, помимо оценочных факторов, существуют и стоп факторы, которые не позволяют двигать проект на дальнейшие этапы до их прохождения.

Основными стоп факторами для стадии PreSeed A являются:

Продукт:

1. Выработанная проблемно-ориентированная формулировка содержания проекта с оценкой масштаба запросов на решение проблемы
2. Валидированные проблемы и их масштаб, валидированная инновационность [по продукту и технологиям] (Подтвержденные ключевые области применения технологии и критические элементы TRL2⁴)
3. Сформированная концептуальная модель ТЭО в части производственных издержек на изделие с учетом предполагаемого выбора технологий. План по разработки прототипа и предложения по составу MVP BRL 2⁵

Рынок:

1. Произведена оценка доступности ресурсов для создания и использования технологии MRL 2⁶

Инвестиционная привлекательность:

• Структурированы отношения со стейкхолдерами по стадии
• Подготовлено актуальное описание WP⁷

Команда:

1. Есть лидер и последователи (2d)⁸. Не заполнены некоторые ключевые позиции для «Посева»
2. В команде есть специалисты по маркетингу/продажам и производству с опытом в данной отрасли.

У команды есть отраслевые компетенции по проблеме.

Описание проблемно — ориентированного ценностного предложения

Разработку ценностного предложения начинаем с формирования проблемно-ориентированного содержания проекта. Для этого мы используем модель SCORE. Первое, что мы делаем с помощью SCORE – понимаем, что проблема есть и она носит массовый характер. Второе – проверяем, может ли эта проблема быть решена при помощи SWOT-анализа. По сути, существует две технологии, но они используются с учетом особенностей инновационных проектов.

Модель SCORE, используемая для сбора информации и описания причинно-следственных связей опыта пришла в нашу жизнь из НЛП.  Её аббревиатура образована из следующих слов:

S – Sympomps (симптомы, они же описание текущего нежелательного состояния)

C – Causes (причины, или что НА САМОМ ДЕЛЕ привело к нежелательному состоянию)

O– Outcome (результат, он же описание желаемого состояния)

R – Resources (ресурсы – то, что дает нам преодолеть разрыв между нежелательным и желательным)

E – Effects (эффекты, или зачем мы это делаем)

Модель SCORE является универсальной. Её алгоритм можно использовать во многих областях жизни:

• подготовке презентаций
• составлении бизнес-планов
• написании продающих текстов
• разработки программы развития флота
• и даже для разговора о повышении (кейс повышенной сложности)

1.  Симптомы (symptoms), как правило, являются наиболее заметными и осознанными сторонами представляемой проблемы или текущего состояния. Определение признаков влечет за собой выяснение “сдерживающих причин”, то есть действующих отношений, предположений и ограничивающих условий (либо отсутствия границ) в пределах системы, сохраняющей настоящее или “симптоматическое” состояние. Сбор информации начинается с вопросов:

1. Какая проблема /или задача существует в настоящем?
2. Что хотелось бы изменить?
3. Чего хотелось бы избежать?

Симптомы – это то, что позволяет этой ситуации существовать

2. Причины (causes) — это основные элементы, отвечающие за создание и поддержание симптомов. Как правило, они менее очевидны, чем порождаемые ими признаки. Определение причин влечет за собой выяснение “предшествующих” или “ускоряющих причин”, то есть прошлых событии, действий или решений, влияющих на нынешнее или “симптоматическое” состояние через непрерывную линейную последовательность “действий и противодействий”. Вопросы для выявления причин:

1.  Почему вы еще не находитесь в желаемом состоянии?

2.  Что вам мешает это сделать?

3. Когда это произошло впервые? Когда вы подумали об этом впервые? (для проблемных состояний)

Причины – это то, что вызывает эту ситуацию

3. Результаты (outcomes) — конкретные цели или желаемые состояния, которые должны прийти на смену симптомам. Определение результатов влечет за собой выяснение “формальных причин”, то есть понимание, в каком именно виде будет получен результат и как именно можно узнать, что он достигнут. Выяснение результатов является важной составной частью задания проблемного пространства, поскольку именно разрыв между нынешним и желаемым состоянием определяет границы проблемы. Используемые вопросы:

1.  Что конкретно будет являться вашим результатом?

2.  Что вы хотели бы получить в будущем?

3.  Ваши устремления и действия?

4.  Что вы хотите получить взамен существующей ситуации?

4.  Ресурсы (resources) — основные элементы, ответственные за устранение причин симптомов и выражение и поддержание желаемых результатов. В каком-то смысле, определение ресурсов влечет за собой поиск “средних”, относящихся к достижению желаемых результатов и преобразованию причин симптомов.

Ресурсы:

• Для устранения причин
• Для устранения контекста существования симптома
• Для поддержания результата
• Для подкрепления по ходу перехода

Используемые вопросы:

1.  Что вам нужно для достижения цели?

2.  Что могло бы вам помочь, чтобы достигнуть быстрых изменений

3.  Чего не хватает для получения результата?

5. Эффекты (effects) — более долговременные следствия достижения конкретного результата. Положительные эффекты, как правило, сами по себе являются причиной или мотивацией достижения результата. Какие-либо особые результаты обычно являются “мостиками” к достижению более долговременного эффекта. Определение эффектов включает в себя выявление “конечных причин”, то есть будущих целей, задач или намерений, которые дают направление или оказывают влияние на систему, определяя, таким образом, смысл, целенаправленность или уместность текущих действий.

Вопросы для определения эффектов:

1.  Что произойдет после того, как ваша цель будет достигнута?

2.  Какие ваши ценности будут удовлетворены?

3.  Как это отразится на вас?

4.  Как вы себе это представляете (в категориях: вижу, слышу, чувствую)?

5.  Может ли это изменение повлиять на ваше окружение? Если да, то в лучшую или худшую сторону?

6.  Какие отдаленные эффекты этого вы можете предположить?

6.  Причина (конечная причина) + Мотивация

К чему стремимся после достижения результата

Целевое мышление и мотивация, SMART

Технология постановки целей SMART уже давно широко используется в управлении крупными проектами. Первое ее упоминание датируется 1965 годом и встречается в работе известного специалиста по мотивации Пола Дж. Мейера. Это уникальная в своем роде методика, позволяющая практически полностью гарантировать достижение необходимого результата благодаря конкретике в каждой детали формулирования цели. 

В большинстве популяризированных систем целеполагания акцент делается на качественную проработку будущих действий. Ключевое отличие SMART заключается не только в оценке этих факторов, но и в глубокой проработке реальности, в которой человек живет на данный момент. Для этого в ней предусмотрены вопросы, направленные на изучение имеющихся ресурсов и конкретизацию текущих обстоятельств. Технология SMART не выдвигает требование, которое часто становится причиной провала – прыгнуть «выше головы», но способна помочь в уверенном темпе дойти к цели за счет ее грамотной постановки.

Главная характеристика технологии – наличие четких параметров:

• Конкретика в формулировке желаемого
• Измеримость в определенных единицах
• Согласованность с реальным положением вещей
• Достижимость в существующих обстоятельствах
• Ограниченность во времени.

Именно их проработка в ходе постановки цели по технологии SMART позволяет автоматически продумать все нюансы воплощения желаемого в реальность. Здесь нет места абстракциям и ощущениям, все должно быть прописано последовательно и точно.

Определение стратегии развития проекта на рынке

Инструменты, используемые для определения стратегии проекта на рынке — SWOT анализ, матрица Ансоффа

SWOT Анализ

Используем SWOT анализ для формирования стратегии проекта и оценки проекта на рынке:

Strengths (Силы), Weaknesses (Слабости), Opportunities (Возможности) и Treats (Угрозы).

Сила – это конкурентное преимущество организации, то, в чем она преуспела или чем обладает. Сила увеличивает ее рыночный потенциал и предоставляет дополнительные возможности.

Слабость – отсутствие чего-то важного для функционирования организации или то, что ей удается делать хуже конкурентов, что ставит ее в относительно неблагоприятные условия.

Возможность – тот шанс, который внешняя среда предоставляет организации.

Угроза – это потенциальная для организации опасность со стороны внешней среды.

Последовательность этапов SWOT- анализа:

1. Выявление и классификация факторов, представляющих силу или слабость организации, возможностей и угроз внешней среды.
2. Ранжирование всех факторов: первыми оказываются наиболее важные факторы, последними – наименее важные.
3. Перебираются все возможные сочетания: Возможность/Сила, Возможность/Слабость, Угроза/Сила, Угроза/Слабость и выбираются наиболее подходящие друг другу сочетания:
4. Квадрат «Возможность/Сила» представляет наиболее важную область, так как в нем формируется «скелеты» будущих стратегий. Рассмотрев этот квадрат, можно ответить на вопрос: имеются ли у организации конкурентные преимущества, на которых могла бы основываться стратегия?
5. Квадрат «Угроза/Слабость» показывает наиболее уязвимые места организации, которые необходимо защищать в первую очередь.

Два оставшихся квадрата менее важны.

• Квадрат «Возможность/Слабость» показывает, какие факторы следует усиливать для того, чтобы в будущем можно было бы воспользоваться благоприятными возможностями (если они к тому моменту не исчезнут).
• Квадрат «Угроза/Сила» включает в себя те вызовы внешней среды, с которыми фирма в состоянии справиться за счет своих конкурентных преимуществ. Анализ квадрата – основа текущего, а не долгосрочного планирования.

Выбор стратегии

Проект должен определиться с предметом и характером свой деятельности (бизнес-стратегия) и в зависимости от этого установить, какие конкурентные преимущества необходимо иметь для победы над конкурентами (конкурентная стратегия).

Матрица Ансоффа

Не учитывает всех значимых для стратегии параметров (условия конкуренции, технология производства и т. д.)

Стратегия расширения присутствия на освоенных рынках. Может быть успешной, когда организация имеет технологические или производственные преимущества, которые позволяют увеличивать рыночную долю за счет конкурентов. Помимо вложений в технологию и производство, сопровождается использованием относительно низких, по сравнению с конкурентами, цен.

Стратегия развития продукта. Предполагает разработку, производство и сбыт новых продуктов на освоенных рынках. Реализация такой стратегии предполагает наличие научно-исследовательской и конструкторской базы и персонала, мотивированного на поиск и освоение новых идей. Применение стратегии может закончиться неудачей, если конкурент может скопировать продукт, сэкономив, например, на НИОКР⁹.

Стратегия развития новых рынков. Предполагает поиск новых рынков для сбыта освоенных продуктов. Такая стратегия подразумевает большие инвестирования в новые рынки, она, как правило, носит достаточно агрессивный характер и предполагает высокий накал конкурентной борьбы.

Стратегия диверсификации. Заключается в поставках новых продуктов на новые рынки. Часто ассоциируется с экспансией в область, не связанную с текущей деятельностью организации. Такую стратегию, требующую для своей реализации больших инвестиций, могут проводить обычно только крупные организации. Организации стараются диверсифицироваться в рамках своих компетенции, используя в полной мере свой накопленный опыт.

Конкурентная стратегия

Стратегии низких издержек – уменьшение издержек за счёт экономии ресурсов, создания дешёвых моделей, монополии на дешёвое сырьё, совершенствование технологии, оптимизации управления.

Стратегии дифференциации – наиболее используемый вид стратегии, который заключается в политике выделения предприятием своей продукции в качестве особой, отличной от конкурентов. Существует несколько методов такого выделения:

• Обеспечение его высокого качества и специфических потребительских свойств
• Надежность изделий в эксплуатации
• Владение запатентованными технологиями по производству данной продукции
• Сбыт продукции в комплексе с сопутствующими услугами, которые не предоставляются основными конкурентами
• Выделение своей продукции в качестве особенной с обеспечением «узнаваемости» её на рынке.

Стратегия фокусирования – выделение специфического сегмента рынка через низкие цены или уникальное торговое предложение. Предприятие в этом случае может контролировать свои издержки следующими путями:

• Концентрацией усилий на ключевых видах продукции, предназначенных для специфических потребителей
• Создание особой репутации при обслуживании рынка, который не удовлетворен конкурентами
• Модели фокусировки на сегменте
• Индивидуальные потребительские решения
• Предпринимательские центры прибыли
• Специальные потребности

Операционное превосходство

Продукт, обладающий совершенным производственным процессом, доставляет своим потребителям такое сочетание качества, цен и простоты приобретения, с которым на данном рынке никто не может сравниться. Компании, обладающие таким продуктом, действуют исключительно хорошо, а их предложение потребителям гарантирует низкую цену и/или безусловное, по первому требованию, обслуживание. Примеры компаний: AT&T Universal Card, Hertz, Charles Schwab, McDonald’s, Dell Computer, Saturn Corporation, FedEx, Southwest Airlines, General Electric, Wal-Mart.

Лидерство по продукту

Компания/проект, стремящаяся стать лидером по какому-либо продукту, выносит свои товары и/или услуги в царство неведомого, неиспытанного или крайне желаемого. Компании, практикующие эту ценностную дисциплину, сосредоточив свои усилия на предложении товаров и услуг, которые раздвигают существующие границы эффективности и качества. Девиз этих компаний-лидеров такой: «Наш продукт – лучший. И точка.» Примеры компаний: ЗМ, Microsoft, Disney, Motorola, Harley-Davidson, Nike, Intel, Reebok, Johnson & Johnson, Revlon, Mercedes-Benz, Swatch.

Близость к потребителю

Компании/проекты, которые доставляют ценность посредством близости к потребителю, создают связи, подобные отношениям между добрыми соседями. Близкие к потребителям компании поставляют не то, что хочет рынок, а то, что требуется конкретному потребителю. Такие компании делают свой бизнес на знании своих клиентов и их нужд, постоянно адаптируют свои товары и услуги к запросам конкретных потребителей, причем за разумную цену. Их девиз: «Мы заботимся о вас и о ваших потребностях» или «Мы даем вам наилучшее общее решение». Неудивительно, что величайший актив таких компаний – приверженность потребителей. Примеры компаний: Airborne Express, IBM, Baxter International, Johnson Controls, Four Seasons Hotel, Nordstrom, Home Depot.

Формирование команд

«Изобретатели не хотят быть предпринимателями, но они находят решения».

Многие изобретатели готовы быть лидерами технической команды, но не многие способны на это. Наша задача – в ходе акселерации подготовить участников, что позволит серьезно снизить риски проекта (т.е. повысить капитализацию).

Первую стадию (PreSeed A – «ранний предпосев»), на которой только определяется замысел проекта, лидеры могут успешно реализовать сами. 1i – это инноватор, носитель идеи или решения какой-либо проблемы. Соответственно, если нет проекта – нет решения.

На второй же стадии (PreSeed B – «поздний предпосев») изобретателю нужен новый партнер, а проекту новый лидер — предприниматель, причем вводить его надо уже на предыдущей стадии (PreSeed A), чтобы обеспечить необходимый для лидера уровень погружения в проект. Т. е. предприниматель будет присутствовать на первой стадии в статусе раннего последователя в формате «2d» (инициатор и последователь – «дример и дуер»).

2d – это стадия перехода, когда появляются ранние последователи. В связи с неполной занятостью на проекте зачастую они работают на перспективу, то есть безвозмездно. Важно привлечь человека, который будет заинтересован в нем. Если интерес отсутствует, то это не ранние последователи, а подрядчики.

В результате появляется очень интересная траектория (трек) с оценкой команды, выявлением лидерских качеств и компетенций по типам сборки команды под каждую стадию и с учетом ее преобразования в профессиональную команду («3h» – по-русски «предприниматель, коммерсант и технолог», которые определяют штаб команды стартапа) для стадий опытного производства (Seed A, B и C – «Посев»). 3h – структура профессиональной команды, способной работать со сложными, связанными проектами и имеющей опыт участия в стартапах.

Для каждой стадии развития проекта будет необходима пересборка команды с учетом приоритетных задач стадии.

Проектное управление

Для формирования планов прохождения стадий проекта предлагаем использовать принципы проектного управления.

Инвестиционное предложение

Ключевая задача успешного инвестиционного проекта – увязать два контура: эффективности инвестиционной через результативность в цепочках добавленной ценности.

Мы типизируем проекты на инновационные проекты – развития и тиражирования решений на рынке, а также проводим классификацию на:

Рыночные – возврат инвестиций за счет вывода товаров на рынок.

Корпоративные – возврат инвестиций за счет формирования выгоды для корпоративной структуры.

Инфраструктурные – возврат инвестиций за счет снятия барьеров освоения области роста другими проектами через общие фонды (рента по доступу через со-инвестирование)

Чтобы реализовать эту ключевую задачу, мы разворачиваем область деятельности на портале BusinessChain.io, который называем «акселерационная экосистема» – она обеспечивает связанность цепочек добавленной стоимости с ресурсной моделью и с теми, кто обеспечивает реализацию проекта (через технологии BeeHive) с сообществом (через технологии YME).

Это базовый элемент, который определяет место акселератора как связующее звено, обеспечивающее эффективность реализации проекта. Он не подменяет собой проект – он позволяет проекту корректно встроиться в систему отношений для того, чтобы достичь заявленных проектом целей, либо скорректировать цели, либо признать, что проект не имеет права на успех.

Чтобы сделать оценку проекта, инвестор пересматривает все материалы проекта и пытается представить их в понятном для себя виде. Зачастую выясняется, что информации по проекту для инвестора недостаточно, и начинается индивидуальная работа по сбору и формированию этой информации, на что могут потребоваться месяцы

Для минимизации издержек с обеих сторон мы проработали методику скоринга стартапов ранних стадий по опционной финансовой модели, т.к. на этом этапе оценка инвестиционного проекта по приведенному денежному потоку невозможна. Мы проанализировали лучшие мировые и отечественные практики, интегрировали в скоринг детальную модель жизненного цикла проекта (проработанную нами) и получили 97 факторов для оценки проекта на основе взвешенной рисковой модели. Данная технология реализована в базовом варианте в общем функционале платформы BusinessChain.io.

Мы взяли существующую практику по скоринговой оценке, разобрали, какие стадии чем обусловлены и чем обусловлены переходы. Определили ключевые элементы или результаты, которые должны быть достигнуты на том или ином этапе.

Результатом мероприятий на треке является сформулированное предложение для инвестора или White Paper, включающее в себя обязательные разделы:

1. Идея проекта
   1. Описание потребителей
   2. Как продукт/услуга решает проблему
   3. Ключевые функции продукта/услуги
   4. Рыночные потребности и проблемы
   5. Ценностное предложение

2.1 Конкуренты

2.2 Структура рынка

2.3 Рынок и инновации

3. Команда

6. План развития

7. Инвестиционная смета

Презентация проекта

Важным элементом акселерации является проведение мероприятий для взаимодействия стартапов с внешней средой. Технологии по проведению мероприятий мы отрабатываем с командой платформы MakeEvents. Их мы интегрируем в проведение акселерационных треков на платформе BusinessChain.io, чтобы при акселерации можно было осуществлять проведение специализированных массовых мероприятий: конкурсов, деловых завтраков, аукционов, массовых презентаций проектов.

---

¹ Бизнес-ангел — частный венчурный инвестор, дающий финансовую и экспертную поддержку компаниям на ранних этапах развития

² Красный шрифт – этап отсева участников

³ Family, Friends, Fools — первые деньги для стартапа в России

⁴ TRL – уровень технологической готовности

⁵ BRL – уровень организационной готовности

⁶ MRL – уровень производственной готовности

⁷ White Paper – официальная документация, содержащая описание решения; предложение для инвестора.

⁸ Формат «2d» – инициатор и последователь («дример и дуер»)

⁹ НИОКР – Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы

---